Ovo je pregled DELA TEKSTA rada na temu "Novi javni menadžment". Rad ima 6 strana. Ovde je prikazano oko 500 reči izdvojenih iz rada.

Napomena: Rad koji dobjate na e-mail ne izgleda ovako, ovo je samo DEO TEKSTA izvučen iz rada, da bi se video stil pisanja. Radovi koje dobijate na e-mail su uređeni (formatirani) po svim standardima. U tekstu ispod su namerno izostavljeni pojedini segmenti.

Ako tekst koji se nalazi ispod nije čitljiv (sadrži kukice, znakove pitanja ili nečitljive karaktere), molimo Vas, prijavite to ovde.

Uputstvo o načinu preuzimanja rada možete pročitati ovde.

 

Novi javni menadžment

PRIHVATANJE NOVOG JAVNOG MENADŽMENTA (NPM)

Nema sumnje da mnoge zemlje u razvoju eksperimentišu sa reformama u stilu novog javnog menadžmenta. Ali da li ovi slučejevi predstavljaju opšti trend?

Na ovo pitanje nije lako odgovoriti zbog toga što u stvarnosti ne postoji nekakav standard, jedinstveni model novog javnog menadžmenta, koji zemlja mora usvojiti ili odbaciti u celini. Stopa prihvatanja se razlikuje po tome koji elemenat posmatramo. Dva najčešće usvojena elementa NPM agende su privatizacija i smanjenje broja zaposlenih (ili srezivanje, kako je poznatije u Africi). Ovakve inicijative su deo paketa programa ekonomsko strukturnalnog prilagođavanja koje je većina zemalja u svetu nekom trenutku preduzela. U pogledu zemalja u razvoju, obim privatizacije je još uvek suviše mali da bi ostavio dovoljno dubok trag u odnosu na ukupni udeo javnog sektora u bruto nacionalnom dohotku (Cook and Kirkpatrick 1997; Ramamaruti 1999). Što se tiče smanjenja broja zaposlenih, lakši deo ovog procesa predstavlja brisanje takozvanih „duhova” sa platnih spiskova, tj. brisanje imena koja zapravo ni ne treba tu da se nalaze. Brojke se na ovaj način mogu značajno smanjiti. Posle toga, situacija postaje sve teža. Delimično se radi o pitanju „političke volje”, a delom o pitanju administrativnih teškoća: javne usluge imaju veliki broj ulaza i može se dogoditi da vlade imaju problema da ih sve zapuše (McCourt 1998b).

Mnoge zemlje u razvoju eksperimentišu i sa drugim stavkama na meniju novog javnog menadžmenta. Najčešća inicijativa pored privatizacije i srezivanja je korporatizacija (pretvaranje odeljenja za javne usluge u samostalne agencije ili preduzeća, bilo u okviru javnog sektora ili potpuno van njega.) U zemljama u razvoju korporatizacija se po svoj prilici odvija ubrzanim tempom, čak i u vidu pojave da se državna preduzeća stare generacije iznose na licitaciju.

U Africi postoji jedan trend koji posebno zavređuje pažnju. To je spajanje carinske službe i službe za ubiranje poreza na dohodak u korporatisanu nacionalnu upravu javnih prihoda. Neke afričke zemlje su takođe u procesu korporatizacije sektora zdravstvene zaštite (Larbi 1998; Mills 1997; Russell et al. 1999; Chimphamba 1999). Ovi slučajevi generalno podrazumevaju pretvaranje bolnica u samostalna tela pod upravom sopstvenog borda direktora, kao i odvajanje sektora za pružanje zdravstevenih usluga od ministarstva zdravlja i njihovo pretvaranje u zasebne službe za zdravstvenu zaštitu po uzoru na Veliku Britaniju.

Dosadašnje inicijative korporatizacije daju neujednačene rezultate. U nekim zemljama su uprave javnih prihoda dramatično povećale prihod od poreza. Sa druge strane, pokušaji da se poboljša učinkovitost javnih preduzeća putem postavljanja organizacionih ciljeva orijentisanih na učinkovitost doveli su do različitih rezultata koji su najbolji u Indiji i Pakistanu (Islam 1993) kao i Boliviji (Mallon 1994). Stimulacije orijentisane na učinak pokazale su se neadekvatnim za ostvarivanje nekog većeg uticaja. Reforme zdravstva u Africi takođe su očito dale mali broj vidljivih poboljšanja. U Gani su nove strukture donele neznatne pomake u dosadašnjoj praksi (Larbi 1998). Bolnice su dobile tek ograničeni nivo autonomije u upravljanju. Pored toga, informacioni sistemi su suviše rudimentarni da bi mogli poslužiti kao pouzdana osnova za praćenje učinkovitosti.

 

 

 

 

---------- CEO RAD MOŽETE PREUZETI NA SAJTU. ----------

www.maturski.org

 

MOŽETE NAS KONTAKTIRATI NA E-MAIL: [email protected]